王莊煤礦“班組大班制 崗位大包制”改革調(diào)查

高質(zhì)量發(fā)展是新時(shí)代的硬道理。國有企業(yè)作為高質(zhì)量發(fā)展的主力軍，必須圍繞“深化國資國企改革”的重大任務(wù)，圍繞“做強(qiáng)做優(yōu)做大”總體目標(biāo)，圍繞“增強(qiáng)核心功能、提升核心競(jìng)爭力”的根本要求，既堅(jiān)定不移做大、更堅(jiān)定不移做強(qiáng)做優(yōu)。要實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，價(jià)值創(chuàng)造是“必然要求”、是“關(guān)鍵抓手”。

潞安化工集團(tuán)自成立以來，把價(jià)值創(chuàng)造作為推動(dòng)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略落地、全面深化改革、增強(qiáng)核心功能、提升核心競(jìng)爭力的“關(guān)鍵抓手”，以體系化、系統(tǒng)化落實(shí)精益思想指導(dǎo)下的“算賬”文化為重點(diǎn)，通過“導(dǎo)入筑基、全面實(shí)施、深化提升”三個(gè)階段，構(gòu)建起具有特色的“價(jià)值創(chuàng)造體系”。

在這一奮斗歷程中，集團(tuán)上下勠力同心，圍繞高質(zhì)量發(fā)展路徑進(jìn)行了積極探索。其中，王莊煤礦推行的“班組大班制 崗位大包制”改革，就是一場(chǎng)生產(chǎn)關(guān)系變革的創(chuàng)新實(shí)踐。

破局突圍  權(quán)責(zé)“一竿子插到底”

干事創(chuàng)業(yè)，就得有那么一股子勁兒，而這股子勁兒，讓他們一往無前、傾其所能，讓他們只問耕耘、不問收獲，讓他們“一直在路上”“奮斗不停歇”。

王莊煤礦邊角煤采掘隊(duì)成立于1990年，在冊(cè)人數(shù)基本保持在180人左右，是一支老牌綜采“勁旅”，曾創(chuàng)造過無數(shù)輝煌。近年來，隨著政策、市場(chǎng)、人員等條件的不斷變化，隊(duì)組出勤飽和率、工效提升量、人員主動(dòng)性等因素逐漸成為制約隊(duì)組安全高效生產(chǎn)的瓶頸。據(jù)了解，這也是煤炭行業(yè)井下生產(chǎn)隊(duì)組普遍存在的問題。

“以往，請(qǐng)假與銷假環(huán)節(jié)，常常是引發(fā)班組長與員工較大矛盾的沖突點(diǎn)，普遍現(xiàn)象是月初班組員工扎堆休息，月末班組員工扎堆上班?！边吔敲翰删蜿?duì)隊(duì)長吳宇說。

員工穩(wěn)定出勤、均衡出勤是保證煤炭企業(yè)正常生產(chǎn)的基本條件，而在邊角煤采掘隊(duì)，由于人員出勤與崗位需求長期不匹配而形成惡性循環(huán)，導(dǎo)致生產(chǎn)任務(wù)完成吃力，班組長跟員工之間也是矛盾不斷。

“那時(shí)候，我經(jīng)常會(huì)在出勤人數(shù)不足的情況下，被班長調(diào)配到其他崗位進(jìn)行作業(yè)?！边吔敲翰删蜿?duì)員工程志強(qiáng)說，“對(duì)其他崗位的作業(yè)要點(diǎn)和安全要點(diǎn)不是很熟悉，每次干活時(shí)，都需要班組長配合才能把活干完，精神上會(huì)產(chǎn)生一些負(fù)面情緒。”

礦井千條線，班組一針穿?？此浦皇恰靶荨迸c“上”之間的紛爭，其背后，卻會(huì)衍生出潛在的安全隱患：如果一個(gè)班組某個(gè)崗位人員休假缺崗，另一個(gè)班組同崗位人員要補(bǔ)崗就可能面臨倒班而休息不好；如果不能補(bǔ)崗，就需要當(dāng)班跟班隊(duì)干、班組長等現(xiàn)場(chǎng)管理人員頂崗，一方面頂崗人員業(yè)務(wù)不如專崗人員業(yè)務(wù)精通，另一方面管理人員頂崗，發(fā)揮不出其安全監(jiān)管作用。一個(gè)個(gè)現(xiàn)實(shí)問題，倒逼邊角煤采掘隊(duì)必須在隊(duì)組管理上尋求新突破。

“剛開始，我們借鑒了在本礦掘二一隊(duì)推行的四班三倒工作制，但是排班制限制了員工的自由。我們又考慮固定三名人員，包保兩個(gè)固定崗位，其中兩名人員長期固定在一個(gè)崗位，另外一名人員替班。如果替班人員責(zé)任心不強(qiáng)，就會(huì)影響到另外兩個(gè)人。我們最終形成了‘班組大班制 崗位大包制’?！眳怯罱榻B說。

所謂“班組大班制”，就是在原有班組建制情況下，將常規(guī)建制的兩個(gè)生產(chǎn)班合并為一個(gè)大生產(chǎn)班，消除了交接真空，將檢修班和巷修班合并為一個(gè)檢修準(zhǔn)備班，形成了全方位保障團(tuán)隊(duì)。所謂“崗位大包制”，就是借鑒小崗村“大包干”改革思路，實(shí)行崗位承包責(zé)任制，生產(chǎn)崗位采取三人一崗，檢修崗位采取三人一段，修巷崗位采取三人一組的“3保2”包保出勤模式，實(shí)施同崗、同工種統(tǒng)籌調(diào)配。將生產(chǎn)任務(wù)、成本控制、效益目標(biāo)、安全責(zé)任等打包到具體崗位，權(quán)責(zé)“一竿子插到底”。

2024年10月，一場(chǎng)旨在優(yōu)化管理、激發(fā)內(nèi)生動(dòng)力、實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的“班組大班制 崗位大包制”改革，在邊角煤采掘隊(duì)悄然展開。 

人心匯聚  “喚起工農(nóng)千百萬同心干”

方法對(duì)，才能找到過河的“橋”與“船”，才能讓目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。

如何優(yōu)化勞動(dòng)生產(chǎn)組織是長期困擾礦井實(shí)現(xiàn)集約高效生產(chǎn)的問題。集團(tuán)精益思想指導(dǎo)下的“算賬”文化催生了“班組大班制 崗位大包制”管理創(chuàng)新改革，讓王莊煤礦拿到了解決問題的“金鑰匙”，打通了“算賬”文化落地的“最后一公里”。

“曠工人員沒有了，上花班人員都來上班了，工作再緊再難，我也不發(fā)愁了?！?/p>

“員工上班不用追著上，由被動(dòng)變成主動(dòng)。作為班長我有更多時(shí)間和精力，管好本班的安全和工作質(zhì)量?！?/p>

“我在井下跟班時(shí)，就有其他隊(duì)組員工問我，什么時(shí)候他們隊(duì)推行‘班組大班制 崗位大包制’，可見這一制度具有頭雁效應(yīng)?！蓖跚f煤礦相關(guān)負(fù)責(zé)人說。

零成本投入，只進(jìn)行了生產(chǎn)關(guān)系的變革，隊(duì)組生產(chǎn)質(zhì)效便實(shí)現(xiàn)了充分釋放。

自2024年10月起，邊角煤采掘隊(duì)“班組大班制 崗位大包制”開始推行，通過全隊(duì)干部員工的共同努力，真正實(shí)現(xiàn)了員工收入、隊(duì)組管理、礦級(jí)指標(biāo)實(shí)施“三方共贏”，呈現(xiàn)出了“七提兩降”的良好態(tài)勢(shì)，王莊煤礦領(lǐng)導(dǎo)決定在其他兩個(gè)綜采隊(duì)進(jìn)行推廣。

賦能升級(jí)  打通精益管理“最后一公里”

大鵬之動(dòng)，非一羽之輕也；騏驥之速，非一足之力也。

從“班組大班制 崗位大包制”實(shí)踐的成效中，集團(tuán)黨委敏銳地洞察到“班組大班制 崗位大包制”已不單單是“算賬”文化從理念導(dǎo)入、思想共鳴到生動(dòng)實(shí)踐，而極有可能成為能源板塊打通班組精益管理“最后一公里”的有效路徑，成為實(shí)現(xiàn)“人人都是經(jīng)營者、個(gè)個(gè)都是效益源”“人人頭上有指標(biāo)”的重要載體，成為“價(jià)值成就你我”企業(yè)核心價(jià)值觀構(gòu)筑到基層最一線的關(guān)鍵抓手。

“‘班組大班制 崗位大包制’是我們踐行‘算賬’文化的一個(gè)縮影。我們?cè)诓蹲降疥?duì)組推行‘班組大班制 崗位大包制’的良好‘苗頭’后，決定進(jìn)一步優(yōu)勢(shì)集成，賦能放大，迅速把‘苗頭’變成了良好的‘勢(shì)頭’。”王莊煤礦負(fù)責(zé)人表示。

根據(jù)集團(tuán)黨委的部署要求，集團(tuán)相關(guān)部門和王莊煤礦對(duì)隊(duì)組推行“班組大班制 崗位大包制”進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)總結(jié)和復(fù)盤迭代，制定了《綜采隊(duì)組“班組大班制 崗位大包制”標(biāo)準(zhǔn)化操作手冊(cè)》及一系列配套制度，為進(jìn)一步深化改革奠定了基礎(chǔ)。

在生產(chǎn)組織方面，王莊煤礦生產(chǎn)調(diào)度與三個(gè)綜采隊(duì)同步，聯(lián)合生產(chǎn)、機(jī)電、通風(fēng)等業(yè)務(wù)科室同步跟進(jìn)生產(chǎn)組織、頂板完整率、設(shè)備完好率，通過動(dòng)態(tài)靈活調(diào)整，真正實(shí)現(xiàn)“以組織保質(zhì)量、以質(zhì)量促安全”的良性循環(huán)。

在人力資源配置方面，通過自上而下的系統(tǒng)性改革，完善了定員定崗機(jī)制、績效考核體系及薪酬分配制度。實(shí)施了共享員工機(jī)制與平臺(tái)接單等配套管理方案，為隊(duì)組提供了制度保障。這一系列舉措實(shí)現(xiàn)了橫向到邊、縱向到底的全面覆蓋，形成了“全員創(chuàng)效、人人爭先”的良好態(tài)勢(shì)。

“‘班組大班制’開始后，我們推行了井下員工共享制度，就是綜采隊(duì)和綜采隊(duì)之間，掘進(jìn)隊(duì)和掘進(jìn)隊(duì)之間，同崗位工種之間實(shí)行員工共享，冗員單位可以向缺員單位進(jìn)行人員共享，認(rèn)領(lǐng)工作量的同時(shí)也認(rèn)領(lǐng)工資報(bào)酬，讓員工學(xué)會(huì)自己掙工資?！痹摰V勞資科科長張斌說。

在管理績效考核方面，企管科參照集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造一體化融合考核管理方案，制定《綜采隊(duì)組價(jià)值創(chuàng)造一體化融合考核管理實(shí)施方案》，將指標(biāo)分為KPI、GS、黨建績效、安全管理、否決項(xiàng)、價(jià)值回報(bào)率等。通過績效考核，撬動(dòng)隊(duì)組全員價(jià)值創(chuàng)造。

在技能培訓(xùn)優(yōu)化方面，修訂完善《專業(yè)技術(shù)人才培養(yǎng)辦法》，通過建立“標(biāo)準(zhǔn)化培訓(xùn)+實(shí)戰(zhàn)輪崗+技能職稱評(píng)定”三級(jí)體系，實(shí)施“全員通崗培訓(xùn)計(jì)劃”，逐步將員工原有單一崗位技能拓展為跨工序復(fù)合能力。

在這場(chǎng)發(fā)軔于“算賬”文化的管理模式中，對(duì)每個(gè)班組和崗位都明確了職責(zé)和目標(biāo)；隊(duì)組通過簡化管理層次提高了運(yùn)行效率；員工通過深耕本職崗位、提高協(xié)作效率、主動(dòng)履行安全職責(zé)，自主降低成本；企業(yè)通過精益到崗位的績效分配體系和針對(duì)性更強(qiáng)的技能培訓(xùn)，提高員工職業(yè)技能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的相互成就。

久久為功  改革“翻過一山又一山”

當(dāng)“班組大班制和 崗位大包制”把工作主動(dòng)權(quán)交給員工時(shí)，一場(chǎng)更深層的變革正在發(fā)生。

隊(duì)組管理是煤礦企業(yè)的重要切入點(diǎn)。邊角煤采掘隊(duì)堅(jiān)持問題導(dǎo)向，聚焦堵點(diǎn)難點(diǎn)，從“小”破題，以“微”見著，推動(dòng)隊(duì)組管理向科學(xué)化、高效化、人性化邁進(jìn)，治理成效可見、可感、可及。由此可見，這種管理變革激發(fā)出了隊(duì)組員工的聰明才智、熱情干勁；這種管理變革人員設(shè)置更加科學(xué)、職責(zé)更加優(yōu)化、權(quán)責(zé)更加協(xié)同、監(jiān)督監(jiān)管更加有力、運(yùn)行更加高效，有利于推動(dòng)員工從“生產(chǎn)者”向“經(jīng)營者”“競(jìng)爭者”的轉(zhuǎn)變；這種管理變革堅(jiān)定踐行精益思想指導(dǎo)下的“算賬”文化，把“價(jià)值成就你我”企業(yè)核心價(jià)值觀不斷轉(zhuǎn)化為發(fā)展實(shí)績和治理效能，有利于融通“制”與“治”，既“建起來”，又“轉(zhuǎn)起來”，打造和諧共建共治共享的治理新格局。

當(dāng)每個(gè)崗位都成為價(jià)值創(chuàng)造的基站，“算賬”文化便完成了對(duì)人、機(jī)、料、法、環(huán)等的重塑，而這樣一次自下而上實(shí)踐的“突破”，正演變?yōu)槟茉窗鍓K自上而下的“系統(tǒng)戰(zhàn)役”。

國有企業(yè)改革不是選擇題，而是必答題；管理創(chuàng)新不是百米沖刺，而是接力長跑。當(dāng)“算賬”文化超越了工具屬性，成為破解發(fā)展命題的方法論，這場(chǎng)始于王莊煤礦的變革，必將在能源板塊乃至全集團(tuán)爆發(fā)更強(qiáng)的生命力。

（新聞中心特別報(bào)道組）

責(zé)任編輯：郝佳麗